Editado por: Tecnológico Superior
Corporativo Edwards Deming
Enero - Julio Vol. 5 - 1 - 2021
https://revista-edwardsdeming.com/index.php/es
e-ISSN: 2576-0971
Recibido: 04 Marzo 2020
Aprobado: 11 Diciembre, 2020
Pag 98-108
El estado del sector retail bajo una crisis sanitaria
global
The state of the retail sector under a global health crisis
Mauricio Paredes Sandoval
*
RESUMEN
El advenimiento de una crisis sanitaria a nivel global
provocó cambios drásticos en la vida de las personas, en
todo orden: vida en el hogar, trabajo, estudios, vacaciones,
entretenimiento. La compra de bienes de consumo,
obviamente, fue afectada también por la pandemia; sin
embargo, tal afectación no la sufrieron en la misma
proporción ni todas las personas ni todos los
establecimientos de venta al detalle, o retail. Este trabajo
hace énfasis, precisamente, en las distintas formas en que
tanto consumidores como negocios del retail han sentido
esos cambios, los retos a los que se han visto enfrentados,
las decisiones que han tomado, y los caminos que podrán
escoger en el futuro cercano: los primeros para satisfacer
sus necesidades y los segundos para ganarse el favor de los
clientes y crear una oferta consistente de productos y
servicios adecuados a la realidad en época de crisis.
Palabras clave: Pandemia, sector detallista, compradores,
estrategias, tendencias, canales de venta.
*
Ingeniero Comercial, Coordinador de Marketing, Instituto Edwards
Deming, Quito Ecuador, m.paredes@deming.edu.ec,
https://orcid.org/0000-0001-9785-4579
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ABSTRACT
The advent of a global health crisis caused drastic changes in people's lives, in every
aspect: life at home, work, studies, vacations, entertainment. The purchase of consumer
goods, obviously, was also affected by the pandemic; however, this impact did not affect
all individuals or all retail establishments in the same proportion. This work precisely
emphasizes the different ways in which both consumers and retail businesses have felt
these changes, the challenges they have faced, the decisions they have made, and the
paths they may choose in the near future: the former to satisfy their needs, and the
latter to curry favor of customers and create a consistent offer of products and services
in line with reality in times of crisis.
Keywords: Pandemic, retail sector, shoppers, strategies, tendencies, trading channels.
INTRODUCCIÓN
El 31 de diciembre de 2019, la Comisión Municipal de Salud de Wuhan (China), reportó
un grupo de casos de neumonía. Eventualmente se identificaría como un nuevo
coronavirus.
El 29 de febrero se declaró el ingreso al Ecuador del primer infectado con coronavirus
SARS-CoV-2.
El 11 de marzo de 2020, preocupada por los niveles de contagio y la severidad de la
enfermedad, la Organización Mundial de la Salud caracterizó a la enfermedad del
COVID-19 como pandemia.
El 16 de marzo de 2020, el presidente del Ecuador, declaró el Estado de Excepción, con
el propósito de contener la transmisión del coronavirus.
Estos hitos en la cronología de la pandemia del coronavirus, marcan el inicio de un
cambio radical, a escala mundial, de las relaciones entre personas y negocios, y una nueva
forma de convivencia.
El modelo de negocio retail (o al detalle) se caracteriza por la venta de bienes de
consumo al cliente final (no para la reventa). De hecho, el retail es el sector con el que
la mayoría de consumidores finales tiene relación comercial.
Sean el supermercado, el micromercado, la pequeña tienda de la esquina, la panadería,
la farmacia, el restaurante de comida rápida o la tienda de prendas de vestir, el comercio
retail es donde los consumidores satisfacen la compra de bienes de consumo inmediato,
y lo hacen, en condiciones normales, mediante transacciones de bajo volumen y bajo
valor relativos y con una frecuencia relativamente alta. No es una sorpresa que las
relaciones entre consumidores y comercios del sector retail se hayan visto también
profundamente alteradas por la irrupción la pandemia y esas condiciones normales hayan
dado paso a otras diferentes, con distintos volúmenes, montos y frecuencias.
Las democracias liberales occidentales -con sus obvias diferencias entre los países que
permiten la economía de mercado y el libre tránsito de bienes, personas y capitales- han
visto afectado ese estado de “laissez-faire” (aunque imperfecto), propuesto por el
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liberalismo clásico, donde las transacciones entre privados están libres o casi libres de
intervenciones y regulaciones.
Todos los países del mundo han adoptado -con distintos matices y grados, y con distintos
resultados- muchas medidas, normas y reglas, con el fin de reducir el contagio del virus
y sus consecuencias en la salud humana, pero, al mismo tiempo, tratando de afectar lo
menos posible a la actividad comercial de sus habitantes.
El COE Nacional (mecanismo, del Sistema Nacional Descentralizado de Gestión de
Riesgos, responsable de promover, planear y mantener la coordinación y operación
conjunta en emergencias o desastres con los diferentes actores a nivel nacional), ha sido
el actor principal encargado de la adopción y control de las medidas de contención del
virus en el Ecuador; y, aunque en menor grado, lo han sido también los comités
provinciales y municipales, quienes en una etapa más avanzada de la pandemia, asimismo
han tenido un papel protagónico en la determinación de tales medidas.
Los negocios del sector retail han tenido que adecuar a esa nueva realidad y a esas
medidas restrictivas: sus días y horarios de atención a clientes; la estructura del personal
a su cargo; la adopción de medidas de bioseguridad preventivas para empleados y
clientes; los horarios, frecuencia y volúmenes de transporte y bodegaje para sus
proveedores y puntos de venta, lo que implica un obligatorio cambio al alza en su
estructura de costos.
Incluso, no es que sólo hayan tenido que realizar cambios sobre un sistema de negocio
ya probado, muchos han tenido que cambiar, o al menos adecuar, sus métodos y
procedimientos para cumplir con las limitaciones, impuestas desde fuera por las
autoridades o por la realidad del mercado en situación de pandemia, y autoimpuestas
hacia adentro por su necesidad de supervivencia.
MATERIALES Y MÉTODOS
Ya hemos dicho que la crisis global del covid-19 afectó a la población en todo orden
social, y la investigación académica no es la excepción. Es por esta razón que, sujetos
todavía a restricciones sanitarias y riesgos de contagio, se ha optado por la investigación
on-line, por un lado, y por la participación de profesionales en el ramo por otra,
mediante la entrevista en profundidad y la revisión de informes.
Con la misma rapidez con que los mercados han respondido a los cambios del entorno,
lo han hecho los medios especializados y las empresas consultoras y de investigación del
ramo; y, con ello, la publicación on-line y en tiempo real de la información y la data tan
necesaria para la toma de decisiones comerciales, especialmente en época de crisis.
La información de mercado no puede esperar los tiempos que el canon editorial estipula.
En un par de meses o hasta pocas semanas esos datos pasan a ser una serie histórica
más que una herramienta al uso. El libro, con su innegable utilidad para la formación
académica, se constituye en este caso como una instrumento demasiado estático y lento.
Sin embrago, mucha de la información requerida sólo está disponible vía investigaciones
ad hoc, y con costos muy elevados, inalcanzables para los medios disponibles para este
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trabajo. Es por eso que parte de los hallazgos de esta investigación fue recabada gracias
a la colaboración de dos expertos del medio -uno es parte de una marca internacional,
el otro de uno de los retailers más grandes del Ecuador-, con amplia trayectoria en el
mundo del retail, y con base en informes confidenciales de dos consultoras en
investigación de mercados de renombre mundial, bajo condición de anonimato.
Por la naturaleza reservada de esa información, no se hace referencia a los nombres ni
de los profesionales, ni de las empresas a las que representan, ni de las consultoras
mencionadas, como tampoco se hace referencia a resultados específicos de esos
informes que puedan derivar en su identificación. Por esta razón, este artículo se lo debe
caracterizar como de opinión y tendencia general.
RESULTADOS
El año 2020 nos obligó a cambiar, con la fuerza de una crisis sanitaria global, nuestro
sistema social y vital. El trabajo, el estudio, la interacción social ya no volverán a ser los
mismos.
El retail es de los pocos sectores de la economía que pudieron permanecer operando,
a pesar de las restricciones, algunos incluso tuvieron que ampliar sus horas de atención
al público para poder satisfacer el incremento de la demanda en algunos canales.
La aparición de nuevas cepas del virus hace que, a pesar de las campañas de vacunación
masiva, el peligro de contagios siga latente. Si a eso le sumamos otras variables como la
realidad del estado de la economía o el nivel de desempleo, el reto para el retail sigue
siendo enorme aún después de más de un año en pandemia.
Como en cualquier periodo de crisis, los gastos que primero se reducen son los de
entretenimiento, viajes, diversión, entre otros superfluos, y ese gasto de lo destina a lo
más esencial, buscando siempre las oportunidades para ahorrar.
Como la principal política para control de la pandemia, por parte del gobierno, fue el
confinamiento total, y aunque posteriormente se moderaron esas medidas, todavía
persisten ciertas restricciones a la movilidad. Eso ha permitido que sea el hogar el centro
vital de muchos ecuatorianos: teletrabajo, estudios y compra on-line son sólo parte de
las actividades que ahora se realizan en casa. Esto ha permitido el crecimiento acelerado
a categorías de productos de consumo hogar. Y se espera que esa importancia inusitada
que ha recobrado el hogar se mantenga hasta regresar a una normalidad prepandemia.
Dependiendo de cómo vaya evolucionando la coyuntura, el comprador va estar
evaluando continuamente sus necesidades inmediatas, según su capacidad de compra, y
escogerá la canasta y el canal que la situación del momento lo permita.
El retailer y las marcas, pensando en la importancia de la actividad en casa, deberá pensar
en estrategias para seducir al consumidor por esa vía:
Potenciar el beneficio emocional del uso del producto, convertir al producto en parte
de la vida activa en el hogar y no sólo como un satisfactor inmediato de una necesidad
y trasladar puertas adentro el entusiasmo del producto que se consumía afuera.
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En este contexto, tienen ventaja las marcas que puedan posicionar sus productos como
ideales para el uso en el hogar y que permitan al usuario o consumidor suplir los que
utilizaba fuera de su casa.
Dentro de la competencia de los distintos canales en período de pandemia, es el canal
tradicional y la venta por catálogo los mayores perjudicados. El autoservicio, en cambio
se consolida como el beneficiario de la coyuntura después del primer remesón. Estos
continúan creciendo, tanto en volumen como en valor.
Los supermercados, que por su área de atención mayor en promedio que la de un canal
tradicional tipo, garantizan una menor exposición al contagio es el autoservicio más
elegido por el cliente cauto.
Desde el inicio de la pandemia hasta la actualidad el consumo hogar se mantiene
sostenidamente, mostrando definitivamente una inclinación hacia mayores volúmenes,
formatos más grandes y menor frecuencia de compra.
A manera de comparación, estos datos (a marzo de 2021) revelan el comportamiento
de ambos modelos en el Ecuador:
Discounter: Ticket medio $9.99, frecuencia 40 días, unidades por acto 11
Supermercados: Ticket medio $26.40, frecuencia, 11 días, unidades por acto 17
El autoservicio les ha quitado protagonismo a los canales tradicionales. Como el
comprador alarga los períodos de tiempo entre su aprovisionamiento, éste trata de
adquirir toda su canasta en el mismo punto de venta, haciendo más significativa su
compra.
Los supermercados que han desarrollado marcas propias han visto un crecimiento
sobresaliente en ese rubro. El consumidor está demostrando lealtad con esas marcas.
Comparando el primer trimestre de este año, con el primer trimestre de 2020, el
consumo del nivel socioeconómico bajo, a pesar de que no crece, sigue reportando el
mayor peso poblacional, aun teniendo en cuenta que este target suele migrar a otros
canales de descuento. Ver tabla a continuación:
Peso
poblacional
Variación
valor
NSE
Frecuencia
Unidades por
acto
66%
--%
Bajo
13 días
13 unidades
27%
+14%
Medio
9 días
18 unidades
7%
+8%
Alto
8 días
28 unidades
El primer trimestre de 2021 ha resultado en el crecimiento del 75% de las categorías,
concentrándose especialmente en las categorías de consumo hogar.
El sector retail está en constante evolución, y la pandemia aceleró el cambio hacia las
nuevas tecnologías y la responsabilidad social corporativa. Sin embargo, a medida que el
sector y los consumidores vayan regresando hacia una cuasi normalidad, un hecho se
mantiene constante: el precio sigue siendo el factor decisivo.
En este estado de cosas, los consumidores califican al precio asequible como el más alto
de los valores clave, seguido de otros, tales como: la salud personal, el bienestar familiar
y asuntos ambientales.
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La pérdida de empleos, la disminución de salarios, la quiebra de negocios, y en general
toda la afectación socioeconómica, impulsan todavía más al precio como el factor de
decisión de compra más importante. El comprador, incluso de clases más pudientes,
ahora compara precios y hasta cambia de marca en algunas categorías de producto.
Como con toda crisis de grandes dimensiones la demanda sufre muchos cambios ya que
el futro, aún a corto plazo, es muy incierto. El consumidor común busca ahorrar y por
ende reduce sus compras sólo a lo indispensable. La política de precios de marcas y
autoservicios debe tomar muy en cuenta la sensibilidad a los precios de cada uno de sus
segmentos si quiere evitar que el comprador abandone el canal.
Restricciones al retail por el coronavirus
De la noche a la mañana tuvimos que alterar en gran medida las formas de cómo los
consumidores compramos, ahorramos y gastamos. Incluso en temas tan habituales como
los horarios de atención al público que estuvieron sujetos a las restricciones de la
autoridad pública
El pequeño negocio de retail no tiene capacidad para implementar el teletrabajo, el
servicio a domicilio y el cumplimiento estricto de medidas de bioseguridad y aforos
permitidos. Todos estos asuntos implican procedimientos, costos y personal para
cumplirlos y hacerlos cumplir.
El comercio retail también está derivando a otras formas de pago sin contacto
(Contactless payment). Las tarjetas de crédito contactless y las aplicaciones móviles de
pago o billetera virtual, evitan, precisamente, el contacto físico que tratamos de evitar
por los contagios, sin embargo, no están al alcance de todos los compradores, y algunos
de estos se resisten a adoptar todavía estas tecnologías a las que ven como poco seguras
y propensas a fraude.
Los empleados del sector retail también están sujetos, por supuesto, a restricciones de
pandemia y al cumplimiento de protocolos de bioseguridad. Es imposible tratar todas y
cada una de estas, pero valga señalar algunas: distanciamiento social entre compañeros
de labores y con clientes, transporte de personal y mercancías, limpieza y desinfección
de superficies y lugares de trabajo, higiene personal y formas de saludar, ventilación
áreas, etc.
Por su parte, los clientes también deben cumplir con normas de distanciamiento social.
Medidas de bioseguridad al ingreso y dentro del establecimiento.
El cierre de fronteras, los toques de queda y, en general todas las restricciones de
movilidad vehicular y de personas, complica el transporte de mercancías a toda la cadena
de distribución y a la provisión en tiempo, lugar y condiciones que el retailer necesita
para el servicio adecuado al consumidor final.
Estado del consumidor
La crisis sanitaria creó también una crisis económica. Por supuesto, no todos han sido
afectados en la misma forma.
Hay consumidores que perdieron su trabajo, vieron sus ingresos reducidos
notablemente o pasaron a la “economía informal”. Estos no pueden honrar sus deudas
y deben subsistir con lo más básico.
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Para otros consumidores el impacto no fue tan fuerte. Han podido mantener su trabajo,
tienen los medios tecnológicos para hacer teletrabajo y lo que han hecho es trasladar su
consumo desde fuera de casa hacia adentro.
La estrategia del retailer debe tener en cuenta estos perfiles tan distintos y entender las
motivaciones de compra y las prioridades de unos y otros, ya que sus realidades implican
una mezcla de mercadeo diferente para cada caso.
El consumidor actual ha pasado por una experiencia vital no esperada. Sus actitudes,
expectativas, prioridades y comportamientos han sido reformadas por una crisis de
proporciones globales. En condiciones prepandemia, los compradores realizaban
desplazamientos más largos para llegar a su punto de venta favorito. O hacían un “mix”
de visitas a distintos establecimientos que les presten las mejores condiciones en cada
categoría de productos para ir llenando su canasta. Actualmente el comprador va al
punto de venta que le quede más cerca, y compra en ese sitio toda su canasta.
EL nuevo comprador, ese miembro de la familia que se sacrifica por el resto para ir por
los víveres, sabe lo que necesita comprar, pero sólo una vez frente al surtido de la percha
toma la decisión final de compra.
Esta variación en la rutina de compras obliga al punto de venta a redefinir sus estrategias
de mezcla de mercadeo, porque su perfil de usuario ha cambiado en época de crisis.
El “shopper” y el consumidor cada vez están más diferenciados. Las restricciones de
aforo en los puntos de venta se han encargado de tener a un comprador cada vez más
informado y a un consumidor más pasivo y alejado del acto propio de la compra.
El nuevo comprador, además, probablemente pertenece a otros segmentos de mercado
a los que el establecimiento no apuntaba. Este nuevo shopper pertenecerá a otro NSE
(nivel socio económico), tendrá otros comportamientos que los compradores habituales
y sus estilos de vida y personalidad diferirá también de los de nuestros visitantes
tradicionales.
El consumidor está demostrando que quieren que los puntos de venta sean algo más
que un sitio para comprar (especialmente en los NSE más altos). El comprador actual
apoya marcas y tiendas que se destacan por respaldar causas sociales como la protección
del medioambiente, la discriminación, prácticas comerciales sustentables, la igualdad de
género o la inequidad económica.
E-commerce
Entrega a domicilio, delivery, sólo para llevar, compra on-line, comercio electrónico, son
términos normalizados en el vocabulario comercial desde aparición de la pandemia, sin
embargo, los consumidores aún ansían tener experiencias de compra persona a persona.
Muchos negocios que tuvieron desarrollos muy limitados en tecnología en años
anteriores, han tenido que adaptarse en tiempo récord a un entorno digital para el que
no estaban preparados.
La compra virtual ha salvado gran parte de las operaciones de muchos comercios, pero
a medida que transcurre el tiempo los consumidores van regresando a sus canales de
confianza. Es decir, el e-commerce se mantendrá, pero no para todos los segmentos.
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Quienes tuvieron una mala experiencia, o no conservadoramente no le tienen confianza
al canal, no repetirán la experiencia a menos que sea estrictamente necesario. Otros, en
cambio, que no confiaban en la compra digital y fueron atraídos por la comodidad y
rapidez del delivery lo seguirán usando en desmedro del autoservicio.
Por eso, el esquema online debe ser mantenido y potenciado ya que la mayoría de
consumidores, de aquí en más, irán saltando de un canal a otro: presencial y virtual,
según el entorno y su experiencia lo promuevan.
Tan es así que el reto no está únicamente en contar con la plataforma tecnológica para
la venta on-line, el desafío es hacer que la compra virtual sea una experiencia válida y
placentera para el comprador, vía eficiencia, rapidez y seguridad.
El canal moderno fue el favorecido inicialmente por las medidas de restricción de
movilidad, sus amplios portafolios garantizaron la provisión de muchos segmentos, sin
embargo, la situación económica es un baño frío de realidad y muchos compradores
fueron regresando a canales tradicionales más económicos y cercanos físicamente.
Las marcas necesitan dar un giro a una experiencia multicanal de calidad. Obviamente
tienen que mantener la conveniencia de la compra on-line. El masivo incremento en el
comercio electrónico y la reducción de tiempos en las entregas a domicilio son acciones
comerciales que han logrado un gran desarrollo y no se detendrán con el fin de la
pandemia. Pero mientras eso sucede también deben continuar proporcionando una
experiencia “in-store” valiosa para los clientes que prefieren la experiencia personal en
el punto de venta.
El retail a futuro
Los pronósticos y previsiones, trabajo complicado y hasta ingrato muchas veces, por la
cantidad de variables en juego, se vuelve virtualmente una lotería en períodos de crisis.
Pocas certezas y muchos factores imprevisibles empujan a las empresas a tomar
decisiones de riesgo.
Si embargo, hay pautas de comportamiento de los mercados y sus consumidores que
nos pueden dar pistas sobre lo que le espera al sector retail en un futuro cercano y las
distintas estrategias que los comercios pueden pensar para su planificación operativa.
Si bien la primera etapa de la crisis nos obligó a enfocarnos en la sobrevivencia, la
industria debe focalizar sus esfuerzos en el siguiente paso: la post-pandemia en el
mediano plazo, y la nueva normalidad en el largo plazo
Los cambios en la economía mundial, la adopción de nuevas tecnologías, nuevas normas
sociales y comportamiento diferente del consumidor, darán forma al retail del futuro.
La forma que tenga la curva de recuperación económica en cada mercado dependerá de
la habilidad individual de cada país de controlar la pandemia.
La digitalización de sus procesos era una posibilidad, ahora es una necesidad.
A medida que las empresas entran en una era postpandemia las marcas tendrán que
atraer a un consumidor que será muy diferente del que fue hasta el año 2020.
Las operaciones deben ser más flexibles y adaptables a una realidad con cambios cada
vez más drásticos y rápidos.
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Habrá puestos de trabajo que podrán mantener, al menos parcialmente, el teletrabajo.
La automatización y la robotización suplirán algunos puestos ocupados actualmente por
personas.
Esa digitalización de las operaciones obliga al reforzamiento de los protocolos de
ciberseguridad, tanto para le punto de venta como para el comprador, y que ambos se
sientan seguros.
Las cadenas de distribución deberán también diseñarse a prueba de fallos para minimizar
los “eslabones rotos” por restricciones a la circulación de mercancías, por un lado, y los
abruptos cambios de demanda de determinadas categorías de producto, por otro.
Analizar el comportamiento del consumidor postpandemia se constituye como una tarea
obligatoria para la redefinición de los portafolios de productos y servicios, y la apertura
de nuevos canales de atención y comunicación interactivos.
Ese sentido de riesgo y peligro que aqueja al consumidor en la crisis sanitaria puede
seguir acompañándolo incluso después del levantamiento de todas las restricciones. El
retail tendrá que reinventarse para atender a ese cliente muy cauteloso que cambiará la
manera en la que hace la compra: estará más pendiente de la higiene del punto de venta,
sus visitas serán menos frecuentes pero sus compras más voluminosas y habrá categorías
que prefiera comprarlas en línea.
El canal discounter, ya mejor desarrollado en otros países de la región, está ingresando
con fuerza al Ecuador. Este modelo de canal, según la experiencia extranjera, afecta
primero al canal tradicional y luego al canal moderno. Su “selling porposition” se puede
resumir en: calidad a bajo precio.
El adaptador temprano de estos canales suele ser el consumidor habitual de marcas
propias, y posteriormente es adoptado por personas de nivel adquisitivo más bajo,
seducidos por la accesibilidad.
En toda Latinoamérica son los canales e-commerce y discounter los de mayor
desarrollo. Esa experiencia presagia lo que puede suceder en el largo plazo con el
comprador ecuatoriano, especialmente en discounter, que es un terreno bastante virgen
todavía para el retail.
Ya hemos dicho que el consumo se dirigió especialmente al hogar. La mayor cantidad de
ese gasto pertenece al rubro alimentos, seguido de aseo personal y limpieza del hogar;
mientras categorías de productos menos esenciales como cosmética y OTC siguieron
el camino contrario
Con respecto a las marcas en consumo masivo, apenas un crecimiento del 10% es
atribuible a las marcas premium, el resto se lo llevan las marcas económicas y marcas
propias.
Después de un año de pandemia ya se puede ver que hay cambios permanentes y no
sólo reacciones pasajeras y circunstanciales
Con el proceso de vacunación en marcha y el paulatino levantamiento de las
restricciones, los consumidores empiezan a intuir el regreso a sus hábitos normales de
compra, aunque algunos creen que las prácticas de distanciamiento social serán muy
difíciles de romper, a pesar de que ya no sean obligatorias.
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Ganarse la confianza de un cliente en condiciones normales ya es un reto que enfrenta
cualquier negocio, ganarse la confianza en un esquema de pandemia global lo hace
exponencialmente más difícil. El retail deberá generar una experiencia consistente en
todas las interacciones y en todos los canales.
Las tiendas y marcas que hayan estado en posibilidad de adoptar canales de entregas a
domicilio y venta online seguirán haciéndolo, pero deberán estar también preparadas
para el regreso físico del comprador. Éste buscará, más allá de la compra del producto,
el contacto social, la experiencia, en fin, un propósito más alto.
Hay que mirar al comprador en forma holística. No sólo cómo compra o paga, sino
cómo vive y cómo trabaja. La gente no está sólo consumiendo más en su hogar, toda su
actividad está ligada ahora a su sitio de vivienda: trabajo desde casa, menos viajes o salidas
a comer y más cocina y entretenimiento en casa.
DISCUSIÓN
Incluso después de que la amenaza de la pandemia se haya superado, ni los competidores
ni los retailers serán los mismos que antes, dando como resultado que las estrategias de
mercado conservadoras no tendrán los mismos efectos en un entorno radicalmente
diferente.
Si la competencia entre canales del retail es intensa en condiciones normales de un
mercado libre, la competencia en época de crisis es feroz.
Los canales emergentes no reemplazarán por completo al canal tradicional ni moderno,
pero la participación de los “nuevos chicos del barrio” se notará cada vez más.
Los compradores serán cada vez más multicanal y sólo los retailers que sepan estudiar
las motivaciones de compra del nuevo comprador lograrán retenerlo.
En el mundo comercial postpandemia la “propuesta única de venta” ya no será tan
“única”. Marcas y retailers deben crear una promesa de valor diferente para cada canasta,
para cada segmento y para cada canal.
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